| Interview Échos du Nord — Madame ESSONGHE, Administrateur Directeur Général de CECA-GADIS
É C H O S D U N O R D
Que pèse aujourd’hui, en chiffre d’affaires global, le secteur de la grande distribution au Gabon et quelles sont les parts de marché respectives des principaux acteurs ?
Je préfère commencer par une précision de méthode : personne, aujourd’hui, ne peut donner une réponse rigoureuse à cette question. La surreprésentation du secteur informel rend toute mesure des parts de marché réelles extrêmement difficile. Le dernier recensement général des entreprises indique que près de 63 % des unités économiques du pays relèvent de l’informel, soit environ 200 000 opérateurs, pour à peu près 35 % du produit intérieur brut et plus de la moitié de la population active . Un marché dont la majorité de l’activité n’est ni facturée, ni déclarée, ni consolidée ne se laisse pas résumer par un classement. Ce que l’on peut mesurer, en revanche, c’est le périmètre formel. Les vingt-sept entreprises membres du SIMPEX (Syndicat des Importateurs et des Exportateurs du Gabon) représentaient en 2024 un chiffre d’affaires cumulé de 508 milliards de francs CFA, 4 700 emplois directs, 54 milliards de droits de douane liquidés et 9,5 milliards d’impôts. Ces chiffres couvrent l’ensemble des membres du syndicat distribution, industrie, pharmacie, logistique, services et non la seule grande distribution. Ils donnent néanmoins un ordre de grandeur de ce que pèse le commerce structuré dans les recettes de l’État.
Le premier enjeu du secteur est donc en amont de la concurrence : il s’agit de rendre ce marché lisible. « On ne pilote pas un marché que l’on ne sait pas mesurer. »
Est-il possible de connaître son impact en termes d’emplois directs et indirects ?
Sur le périmètre formel, oui, en parKe. Les entreprises membres du SIMPEX déclaraient 4 700 emplois directs en 2024, dont 98 % occupés par des Gabonais, et ont importé l’équivalent de 11 000 conteneurs de vingt pieds. Là encore, ce périmètre dépasse la seule distribution. Mais réduire notre métier à ses emplois directs, ce serait passer à côté de l’essentiel. Un point de vente n’est pas un lieu isolé : c’est le dernier maillon d’une chaîne qui commence au port et se termine dans un quartier . Entre les deux, il y a des transitaires, des transporteurs, des logisticiens, des entrepôts, de la chaîne du froid, de la maintenance, de la sécurité, du nettoyage , des fournisseurs locaux. Toute cette activité vit de la distribution formelle, et ces emplois-là sont déclarés et reconnus à la CNSS et à la CNAMGS.
C’est une différence de nature avec l’emploi informel, qui existe mais qui ne protège personne. Notre responsabilité, à CECA GADIS, ne s’arrête donc pas à nos effectifs . Elle consiste aussi à élargir la base de cet écosystème. C’est tout le sens du modèle Propriétaire Partenaire Affilié (PPA) que nous déployons : faire du commerçant de quartier un chef d’entreprise formel, employeur déclaré, plutôt qu’un acteur isolé et fragile. « Un magasin, ce ne sont pas seulement des salariés en caisse : c’est une chaîne d’activité qui commence au port et se termine dans un quartier.»
Quelles principales mutations le secteur a-t-il subies ces dernières années, pour quels impacts concrets ?
Trois mutations, qui se cumulent. La première est la désorganisation du secteur formel provoquée par la montée en puissance de l’informel. Je veux être précise : le problème n’est pas l’existence de ces commerçants. Ils répondent à une demande réelle de proximité, de souplesse, de prix bas. Le problème est qu’ils opèrent avec des obligations très différentes des nôtres. Quand une entreprise supporte la douane, la fiscalité, les charges sociales, les normes d’hygiène et la traçabilité, et qu’une autre en supporte une fraction ou rien, l’écart de prix qui en résulte ne récompense pas une meilleure performance. Et l’effet dépasse largement nos comptes : moins de recettes pour l’État, c’est moins de capacité publique à financer les infrastructures et les réformes pour le développement.
La deuxième mutation concerne le consommateur. Il n’a pas changé d’exigence, il a changé de contrainte. Il attend toujours de la qualité et de la disponibilité, mais il arbitre désormais sur chaque franc. Cela nous oblige à travailler nos prix, nos assortiments et nos formats de proximité.
La troisième est interne au métier : la distribution est devenue une industrie de coûts et de flux. Celui qui ne maîtrise pas sa chaîne d’approvisionnement, ses stocks et ses systèmes d’information perd de l’argent sans s’en apercevoir. C’est exactement l’objet de notre plan Excellence 2024-2027 : optimisation des coûts, modernisation des outils de gestion, chaîne logistique, relation client.
« Le consommateur gabonais n’a pas changé d’exigence : il a changé de contrainte. »
À quelles contraintes le secteur se heurte-t-il de nos jours et quelles pistes peuvent être envisagées pour les surmonter ?
La première contrainte est l’équité concurrenKelle. Je ne demande pas de protection, je demande que la règle s’applique de la même manière à tous. Une entreprise formelle assume la fiscalité, la douane, les charges sociales, les normes sanitaires, la traçabilité. Ce sont des coûts, mais ce sont d’abord des garanties pour le consommateur : des produits dont on connaît l’origine, la chaîne du froid et la date de péremption. La deuxième est le coût d’accès au marché. Nous sommes un pays d’importation, avec un territoire étendu et une population limitée. Servir Tchibanga, Bitam ou Franceville ne coûte pas ce que coûte servir Libreville. Cette réalité pèse sur les prix bien avant la marge du distributeur. Mais je ne crois pas que la réponse ne peut pas être que répressive. On ne formalise pas une économie par la sanction seule : on la formalise en rendant la formalité intéressante. Cela suppose des démarches simplifiées, un régime adapté aux très petites entreprises, des circuits d’approvisionnement sécurisés, et surtout un accompagnement réel. Un commerçant de quartier ne manque pas d’énergie : il manque de gestion , de financement et de fournisseurs fiables. C’est précisément ce que nous proposons avec le programme PPA. Un entrepreneur gabonais exploite un point de vente sous notre enseigne, avec l’accès à notre système d’approvisionnement, une aide à l’aménagement et à la mise aux normes, une formation aux pratiques commerciales, un appui logistique, la gestion des stocks et les outils informatiques. Il gagne en sécurité d’approvisionnement et en crédibilité ; le pays gagne un commerce déclaré de plus. Nous passons ainsi d’une logique d’opposition entre formel et informel à une logique de conversion et de coexistence.
« On ne formalise pas une économie par la sanction seule : on la formalise en rendant la formalité intéressante. »
Comment analysez-vous les stratégies respectives des deux poids lourds que sont CECA GADIS et Prix Import, et faut-il s’attendre à un bouleversement de la hiérarchie à court et moyen termes ?
CECA-GADIS et Prix Import sont aujourd’hui deux acteurs majeurs de la distribuKon formelle au Gabon, avec des trajectoires différentes. Prix Import connaît une dynamique d’expansion importante. Son développement traduit aussi l’attractivité du marché gabonais et l’existence d’une demande pour des formats de distribution modernes, structurés et compétitifs . Les éléments dont nous disposons font notamment état d’investissements annoncés de plus de 15 milliards de FCFA sur trois ans et d’une volonté de poursuivre son développement territorial. Pour CECA-GADIS, notre situation est différente. Nous disposons d’un patrimoine commercial considérable : une histoire, des marques connues des consommateurs, une connaissance approfondie du marché gabonais et un maillage territorial construit sur plusieurs décennies. Nos enseignes comprend notamment Cecado, Gaboprix, Maxigros, SUPERGROS les Supermarchés CKdo et nos enseignes non-alimentaires SOGAME EQUIP, CK2 et MATELEC. Mais nous sommes parfaitement conscientes qu’un héritage ne constitue pas, à lui seul, une stratégie. Notre responsabilité est de transformer cet héritage en un modèle plus agile, plus efficace et davantage centré sur le client. C’est le sens du plan « Excellence 2024–2027 », mais également du modèle PPA, qui permet de repenser le commerce de proximité en donnant davantage de place à l’entrepreneuriat et à la responsabilisation des partenaires. Je ne souhaite donc pas réduire la question à un simple classement entre deux enseignes. La véritable question est de savoir quels acteurs sauront le mieux répondre aux attentes du consommateur gabonais tout en maîtrisant leurs coûts, en améliorant leur efficacité et en développant leur couverture territoriale. Sur ce terrain, CECA-GADIS conserve des atouts structurels importants. À nous désormais de les transformer en performance durable.
« Notre histoire est un atout, mais elle ne nous dispense pas de nous réinventer. La vraie asymétrie du marché gabonais n’est pas entre deux enseignes du secteur formel : elle est entre ceux qui appliquent les règles et ceux qui n’en appliquent aucune. »
Quelles sont, de votre point de vue, les perspecSves de ce secteur ?
Je suis convaincue que les perspectives de la distribution au Gabon sont prometteurs. Nous avons un marché qui évolue, des consommateurs dont les attentes se transforment, un besoin de proximité et une exigence croissante en matière de prix, de qualité, de disponibilité et de traçabilité. Le principal enjeu sera de mieux structurer l’ensemble de l’écosystème. Cela suppose de réduire progressivement les distorsions entre les différents circuits, d’améliorer la compétitivité du commerce formel, de moderniser les chaînes logistiques et surtout de donner davantage de place à l’entrepreneuriat local. C’est dans cette perspective que nous avons lancé le programme PPA. Il vise notamment à créer une nouvelle génération de commerçants formels, à structurer le commerce de quartier et à contribuer à la lutte contre la vie chère grâce à des circuits d’approvisionnement sécurisés et à des prix maîtrisés. Je crois également que l’avenir de la distribution gabonaise reposera sur la complémentarité des formats : grandes surfaces, commerce de proximité, réseaux affiliés, logistique performante et outils digitaux. CECA-GADIS veut être un acteur de cette transformation. Nous avons une responsabilité particulière parce que notre entreprise appartient à l’histoire économique et commerciale du Gabon. Mais notre rôle ne consiste pas uniquement à préserver ce qui existe. Il consiste à préparer ce qui vient. Notre ambition est donc de faire de CECA-GADIS une entreprise plus agile, plus performante et plus proche de ses clients, tout en continuant à jouer un rôle structurant dans l’économie gabonaise. « Notre rôle n’est pas de préserver ce qui existe : il est de préparer ce qui vient. »
En guise de mot de fin, quelle est votre vision ?
« Nous ne sommes pas dans une logique de défense d’un modèle ancien. Nous sommes dans une logique de transformation d’un actif historique pour construire une entreprise plus performante, plus agile et plus durable. »
CECA-GADIS a une histoire, une présence et une connaissance du marché gabonais qui constituent des atouts importants. Mais ces acquis ne peuvent avoir de valeur que s’ils sont capables de répondre aux transformations du marché et aux nouvelles attentes des consommateurs. Notre responsabilité est donc double : préserver ce qui fait la force de CECA-GADIS tout en ayant le courage de transformer ce qui doit l’être. C’est le sens de la dynamique engagée aujourd’hui : améliorer notre efficacité, optimiser nos coûts, moderniser nos pratiques, renforcer notre proximité avec les consommateurs et créer de nouvelles opportunités pour les entrepreneurs. Le commerce de demain ne reposera pas sur un modèle unique. Il combinera la puissance de la grande distribution, la proximité, la logistique, le digital et des réseaux d’entrepreneurs mieux structurés. Nous ne voulons pas simplement préserver l’histoire de CECA-GADIS. Nous voulons écrire son prochain chapitre en lettres d’or.
